BIA - BENS E INSTALAÇÕES EM ANDAMENTO / OBRAS EM ANDAMENTO

 

Por  vezes o tempo passa e o nosso dia a dia no trabalho, aponta para a resolução de demandas de momento, de coisas que são problemas nos dias atuais e então um dia conseguimos parar e olhar para nossa experiência anterior, como estu fazendo agora com o material que havia colocado na internet em 1999, nos sites do UOL.

 

Interessante, quando lemos as práticas daquela época, ainda trabalhava na Alcoa Aluminio S/A avanço no tempo com o inicio de meus trabalhos na Telecentrosul  S/A, que depois se transformaria na Brasiltelecom S/A e mais tarde em OI Participações S/A. e vejo que as coisas se ligam, as soluções esquecidas do passado quando somadas as soluções que foram aparecendo ao longo do tempo formam o eu chamaria de um conceito mais completo para administrar um processo como o BIA / Obras.

 

Porque estou escrevendo esse post?

 

Escrevo em função de ter lido no arquivo que esta no link abaixo um texto falando da Petrobras:

 

• PETROBRAS ESTIMOU DESVIOS EM R$ 88 BI - ATIVO IMOBILIZADO

 

 

 

 

 

 

Como descrito os especialistas dizem que os rombos estão lançados em ativos super avaliados de Abreu e Lima, pode ser afinal, nenhuma falcatrua, quando bem elaborada pode ser percebida pela área de controladoria, cuja função é de registrar os fatos contábeis de acordo com as normas emitidas pela legislação e CPC´s da vida, mas isso não impede essa controladoria de fazer analises comparativas de seus ativos a fim de avaliar uma supervalorização de um projeto novo ou não, basicamente, esta função deveria estar predisposta nas analises de viabilidade dos projetos feita em conjunto com a área de engenharia e de responsabilidade de um comitê de orçamentos e ligada às varias avaliações de ativos que hoje estão em foco.

 

Vamos aos relatos do que pude agregar durante o período em que passei por empresas de varios seguimentos de mercado, minhas observações sobre os controles vue eram praticados em cada uma delas:

 

• Todas as empresas tinham uma preocupação muito grande com a elaboração do orçamento para os periodos seguintes, onde um dos itens analisados eram justamente os futuros investimentos, suas prioridades e orçamentos.

 

• Quanto seriam seus custos fixos, quanto seriam seus investimentos futuros, quanto do seu imobilzado se tornaria obsoleto ou totalmente depreciado.

 

• No caso da Alcoa, eles tem um controle de projetos de grande valor e projetos de pequeno valor, determinando dentro de sua norma de delegação quem pode aprovar cada nivel de valor investido, assim projetos de valor inferior a US$ 50.000 tem um roteiro de aprovação e projetos acima desse valor demandam a aprovação de pessoal de nível hierárquico mais alto dentro da empresa.

 

• Por vezes acontecia de aparecer um projeto emergencial que deveria ser aprovado de forma urgente, por questões de mercado ou estratégicas e que mesmo fora do plano orçamentário recebia uma aprovação prévia da presidência para que fosse iniciado, provocando em seguida uma revisão de todo o plano de orçamentos de investimentos.

 

• Existe uma regra fixada pela matriz onde todo projeto com previsão de estouro de orçamento acima de 10% tem de ser revisado com explicações do porque desse estouro, o mesmo acontecendo com projetos onde essa margem de defasagem entre orçamento X realizado fosse para baixo, sempre sendo questionado pelo comitê de orçamentos de investimentos da empresa.

 

• Se você me falar que tudo então eram flores, vou dizer que não, certa ocasião me desliguei da empresa e após um ano e meio acertei minha volta indo para uma unidade de um novo negócio. Chegando lá tinhamos uma contabilidade cheia de numeros fechados e sem documentação de composição desses números.

 

• Por outro lato tinhamos uma engenharia com números diferentes dos contábeis e queno montante eram muito próximos, mas com o diferencial de ter uma pasta para cada projeto e com cópias de todas as notas fiscais e contratos que compunham o valor que alegavam ser o correto.

 

• Conversando com o contrôler recebi carta branca para arrumar o processo, pois bem, joguei fora os contrôles contábeis e sem documentação e assumi os contrôles da engenharia como sendo corretos, adotando um processo de parceria com a engenharia dali para a frente a fim de não mais perder o contrôle do grupo Obras em Andamento.

 

• Durante o processo de auditoria, fizemos nossa exposiçao de motivos e recebemos aval para o procedimento adotado, visto que era impossivel compor os números contábeis.

 

• Quando cheguei na Telecentrosul, empresa ainda com características de empresa publica e que estava aglutinando após a privatização do sistema de telefonia as empresas Telebrasilia, Telegoias, Teleacre, Teleron, Telesc, Telepar, CTMR, Telemt e Telems, vi que não existiam sistemas de controle de obras em andamento.

 

• Como na Alcoa todos os anos eram elaborados orçamentos de investimentos na Telecentrosul para o ano seguinte, mas o que observei quando comecei a analisar os projetos em um sistema de ACESS improvisado, que os orçamentos eram apenas  burocracias sem sentido ou utilização, com a desculpa de que com a privatização a ANATEL e o Plano de Outorgas exigiam investimentos emergenciais em planta que não tinham como ser previstos.

 

• Assim um projeto para instalação de uma central telefônica em uma certa licalidade, com um orçamento de R$ 1.000.000 por vezes tinha gastos de R$ 2.000.000 ou até nenhum gasto, resumindo não existia controle nenhum de projetos individuais, eram avaliados apenas os montantes gastos sempre com vistas ao orçamento do ano seguinte e aparentemente esse processo estava dentro das regras.

 

• Outra coisa que observei foi a cultura de empresa publica, onde quando acontece de existir um orçamento com sobras em uma dotação ou outra, sem que existisse a execução dos projetos, ao final do ano as verbas eram comprometidas a fim de não haver perdas orçamentárias na construção do orçamento do ano seguinte.

 

• Pensando nessa perda orçamentária as empresas de telefonia que eram pertencentes ao sistema Telebras, mas cada uma independente em sua administração, tinham o processo comum de emprestar verbas orçamentarias de uma operadora para outra, assim se a TELEMS tivesse uma sobra de orçamento de R$ 500.000 reais e a TELEBRASILIA uma falta de orçamento no mesmo valor as duas faziam uma espécie de empréstimo que faria com que nenhuma das duas perdesse sua verba orçamentária para o ano seguinte.

 

• Isso gerou uma série de problemas na privatização, já que ficaram rabos nunca resolvidos entre as operadoras, até porque algumas delas tinham um péssimo controle de investimentos antes da privatização e algumas nem controle tinham.

 

• Passando o tempo a Telecentrosul se transformou na Brasiltelecom e muitas coisas novas foram implantadas e uma delas foi o SAP PS , sistema que gerou um grande problema de controle orçamentário já que não permitia que as empresas fizessem os macetes do passado, o sistema SAP pode até não ser dos melhores, mas seu controle de projetos e orçamentos é bom, não existia mais a possibilidade de se gastar mais do que o previsto em um orçamento de projeto individual que estava atrelado a um orçamento global.

 

• Isso obrigou a se criar um conceito de administração orçamentária, onde cada lançamento de custo em projeto exigia que o mesmo possuísse um respaldo orçamentário, seria como os 10% de estouro dos processos da Alcoa, mas agora com qualquer valor de estouro, mesmo que fossem R$ 1.000,00 (mil reais).

 

Mas como esse procedimento resolveria os processos da Petrobras?

 

Em principio esse processo apenas estaria criando regras de SOX, para os contrôles contábeis,não existiria nenhuma forma de controlar uma supervalorização a nível de controladoria e nem a auditoria de balanços .

 

Nenhuma delas iria pegar uma supervalorização de projeto, as analises a nível contábil se dariam em cima:

 

• Normas de delegação, quem aprovou poderia aprovar

• Procedimentos de compras conforme procedimentos SOX

• Certificação de fornecedores

• Documentos fiscais ou contratos e sua aprovações

• Documentos de aprovação dos projetos (engenharia / presidência)

• Recolhimento de impostos

• Procedimentos de importação e transformação para reais da moeda de origem

• Start UP e outros

 

Mas se o controle de Obras em andamento não é capaz de identificar superfaturamentos, como diriam nos quadrinhos:

 

"e agora, quem poderá nos defender?"

 

Aqui entra o que eu chamo de contabilidade fantasiosa ou como disse nosso amigo Professor ARI  a Descontroladoria Estratégica, arquivo PDF anexo:

 

 

 

 

Inventaram o IMPAIRMENT, o RESOLUÇÃO 396, DEEMEDCOST , REAVALIAÇÃO DE ATIVOS que deveriam apurar os valores de mercado, valores justos dos ativos ou valores atuais dos ativos da emrpesa.

 

Se esses procedimentos fossem feitos de forma séria e não em cima de aplicação de formulas matemáticas, com certeza a contabilidade e a auditoria, teriam pego uma superavaliação, mas isso não aconteceu e não vai acontecer porque as empresas apesar das exigências legais não tratam o imobilizado de forma séria.

 

Nada contra estagiários ou temporários, afinal a pessoa só cresce dando a cara para bater, mas tudo contra as politicas da maioria das emrpesas e a falta de estrutura que essa área da contabilidade tem recebido, dada sua importância.

 

Só para citar mais uma vez um exemplo de telefonia, a maior despesa lançada nas demostrações de resultados de uma empresa desse ramo é a depreciação e como nas justificativas do caso Petrobras as supervalorizações estão nos Ativos.

 

Já colocamos em outro post um procedimento para construção de arquivos para obras em andamento, ver abaixo, no futuro vamos colocar aqui nossa teoria de avaliação de ativos, sabendo-se que inventários e reavaliações realizadas por empresas terceirizadas são caros e nem sempre viáveis para os orçamentos reais das empresas.